Использование персонала

Главная - Операционный менеджмент - нефинансовые аспекты управления розничным предприятием - Использование персонала

С точки зрения операций эффективное использование персонала розничных фирм имеет чрезвычайно важное значение, и вот по каким причинам.

• Расходы на зарплату очень высоки. В универсальных магазинах на зарплаты и премии приходится до 45% операционных расходов.
• Высокая текучесть кадров приводит к увеличению расходов на поиск персонала, его обучение и наблюдение за ним.
• Плохие работники не умеют продавать, неуважительно обращаются с покупателями, неправильно выбивают чеки и допускают другие ошибки.

Увеличение эффективности за счет технологии произошло быстрее, чем за счет производительности труда, хотя многие розничные фирмы работают очень интенсивно. Рабочая сила часто становится предметом непредвиденного спроса. Хотя розничные фирмы знают, что они должны увеличить свой торговый персонал в периоды "пиков" и уменьшить его в "мертвые сезоны" (периоды вялотекущих продаж), у них все равно может быть избыток или недостаток персонала в самых разных ситуациях: если переменится погода, конкуренты резко снизят цены или поставщики выделят больше средств на проведение акций по продвижению товаров на рынок.

У фирм, в которых есть профсоюзы, меньше степени свободы и возможностей для маневра. Условия труда, размер заработной платы, перечень выполняемых задач, принципы оплаты сверхурочных, способы оценки производительности, процедуры увольнения, условия продвижения по службе в зависимости от стажа работы, критерии продвижения по служебной лестнице и т.д. - все это обычно определяется письменно в трудовых договорах.

А теперь перечислим методы, которые используют розничные фирмы для максимально эффективного использования своего персонала.

Процесс найма. Тщательно отбирая потенциальных кандидатов на работу, можно значительно снизить текучесть кадров и добиться более высокой производительности туда.
Прогнозирование рабочей нагрузки. Для каждого сезона, недели, дня недели и времени дня можно заранее определить, сколько работников и какой специальности и квалификации понадобится фирме. В аптеке может быть один фармацевт, один кассир и один работник склада с 14:00 до 17:00 в среду и еще по одному фармацевту и кассиру с 17:00 до 19:30 (чтобы обслуживать людей, делающих покупки после работы). Прогнозируя рабочую нагрузку, нужно стремиться к тому, чтобы расходы на зарплату персонала соотносились с возможным спадом продаж, если клиента придется ожидать слишком долго. Ключ к решению данной проблемы заключается в том, что фирма должна быть одновременно эффективной (оправдывающей затраты) и результативной (предоставляющей необходимый уровень обслуживания). Сегодня многие розничные фирмы при составлении расписания работы своих сотрудников используют специальное программное обеспечение.
Стандартизация работ и обучение нескольким смежным специальностям. Благодаря стандартизации работ задачи работников, занимающих одинаковые должности в разных отделах (например, кассиры и работники склада из отдела одежды и кондитерского отдела), практически единообразны. С помощью обучения смежным специальностям работники обучаются выполнению задач, относящихся к различным должностям. Например, они могут научиться работе кассира, работника склада, оформителя подарков и сотрудника, разбирающего жалобы покупателей. С помощью стандартизации работ и обучения смежным специальностям фирма может сделать свой персонал более "гибким и универсальным" и уменьшить общую численность работников, необходимых в каждый конкретный момент времени. Если в одном отделе в данный момент продажи идут вяло, то кассира можно перевести в другой отдел, где работа кипит. Точно так же продавец может проводить трансакции, помогать выставлять товары и разбирать жалобы покупателей. Обучение смежным специальностям даже помогает работникам избавиться от скуки и повышает их интерес к работе.
Нормы производительности работников. Каждый работник должен четко знать цели своей работы и отвечать за их выполнение. Кассиров можно оценивать по скорости проведения трансакций и по количеству неправильно выбитых чеков, заведующих отделами - по доходам отделов и по снижению цен, а высших должностных лиц - по достижению фирмой намеченных объемов продаж и прибыли. Как правило, персонал работает более эффективно, если стремится к выполнению намеченных целей.
Вознаграждение. Денежная компенсация, продвижение по службе и признание служат наградой за хорошую работу и создают мотивацию для сотрудников. Например, кассир заинтересован в том, чтобы меньше ошибаться при выбивании чеков, если в случае непревышения определенного процента ошибок ото всех проведенных трансакций ему будут выплачивать премию.
Самообслуживание. Расходы на зарплату персонала по отношению к объемам продаж можно существенно снизить, если использовать в магазинах систему самообслуживания, что приведет к снижению потребности в персонале. Но необходимо учитывать два момента. Во-первых, система самообслуживания требует более эффективной выкладки товаров, наличия популярных торговых марок и широкого ассортимента товаров в торговом зале; кроме того, покупателям должно быть понятно, для чего предназначены те или иные товары и какими свойствами они обладают. Во-вторых, снижение количества (или устранение вообще) продавцов может привести к тому, что некоторые покутили будут воспринимать уровень сервиса как недостаточный. Кроме того, при самообслуживании отсутствует такое явление, как "перекрестная продажа" (когда покупателей побуждают купить дополнительные товары, о которых они даже не думали).
Длительность работы на одном месте. Работников стоит побуждать к тому, чтобы они долго работали на одном месте. Вообще штатные сотрудники (занятые полную рабочую неделю), которые остаются с фирмой в течение продолжительного времени, работают более эффективно, чем те, которые заняты неполный рабочий день или работают в фирме недавно. Первые, как правило, более знающие и квалифицированные, больше хотят видеть фирму преуспевающей, меньше нуждаются в надзоре, их любят покупатели, их можно продвигать по служебной лестнице, и они в большей степени способны адаптироваться к особым внешним условиям розничной торговли. Высокая эффективность сотрудников, работающих полную рабочую неделю и остающихся с фирмой в течение длительного срока, как правило, значительно перевешивает их довольно высокую зарплату.

Актуальная дата: 19.08.2018

Торговый бизнес

Коммерческая деятельность и процессы товародвижения

Розничная торговля

Оптовая торговля