Составление бюджета

Главная - Операционный менеджмент - финансовые аспекты розничной торговли - Составление бюджета

При составлении бюджета розничный торговец планирует расходы на определенный период в зависимости от ожидаемых результатов. Поэтому затраты компании можно связать с задачами по удовлетворению целевого рынка, персонала и руководства.

Какими должны быть запланированные затраты на персонал, чтобы добиться уровня обслуживания клиентов, при котором ни один покупатель не будет ожидать своей очереди к кассе больше 10 минут? Каким должно быть запланированное вознаграждение, чтобы оно создавало мотивацию к работе у сотрудников? Какой должна быть общая сумма запланированных расходов, чтобы это позволило получить намеченные доходы и прибыли?

Розничный торговец должен составлять бюджет очень тщательно. Для этого есть несколько причин.

• Расходы тесно связаны с ожидаемыми результатами, поэтому их можно скорректировать, если пересмотреть цели. Таким образом можно повысить эффективность.
• Ресурсы распределяются между соответствующими отделами, категориями товаров и т.д.
• Необходимо координировать затраты на различные отделы, категории товаров и т.д.
• Планы менеджмента имеют четкую и единую структуру, поэтому можно лучше выделить и подчеркнуть цели относительно эффективности.
• Можно установить нормы затрат, например выделять на рекламу 5% от объема продаж.
• Фирма должна готовиться к будущему заранее, а не реагировать на события, которые уже произошли.
• Необходимо контролировать расходы по всему бюджетному циклу. Если фирма выделяет 50 тысяч долларов на покупку новых товаров в течение бюджетного цикла и за половину цикла она потратила 33 тысячи долларов, то из запланированных расходов у нее остается 17 тысяч долларов.
• Фирма может проанализировать разницу между ожидаемыми и реальными затратами и результатами.
• Ожидаемые и реальные затраты и результаты работы фирмы можно сравнить со средними показателями по отрасли.

При составлении бюджета розничный торговец должен учитывать время и усилия, затраченные на этот процесс, понимать, что прогнозы могут быть неточными (из-за непредвиденного спроса, тактики конкурентов и т.д.), и приготовиться в случае необходимости изменять планы. Компания не должна позволять себе быть слишком консервативной или просто добавлять проценты по каждой категории текущих затрат, чтобы получить бюджет на следующий год (например, повысить расходы на 3% по всем без исключениям статьям, если ожидаемый рост продаж составляет 3%).

Предварительные вопросы по составлению бюджета

Существует шесть предварительных вопросов по составлению бюджета.

Во-первых, необходимо назначить персонал, который несет ответственность за работу по составлению бюджета. При составлении бюджета сверху вниз решения принимает высшее руководство, а затем их передают по инстанциям вниз на нижние уровни. При составлении бюджета снизу вверх руководители более низкого уровня разрабатывают бюджетные запросы (заявки) для своих отделов. Затем эти заявки собирают вместе, и на этой основе создается общий бюджет компании. В первом случае высшее руководство полностью контролирует бюджет. Во втором учитываются различные точки зрения, менеджеры несут ответственность за свои решения, и это помогает повысить моральный дух сотрудников. Во многих фирмах используют сочетание обоих подходов.

Во-вторых, определяются сроки. Многие компании составляют бюджет на год, квартал и даже месяц. Затем планируют ежегодные затраты и регулярно сравнивают ожидаемые и реальные затраты и результаты. Это позволяет розничному торговцу контролировать все затраты и реагировать на сезонные или другие колебания. Иногда бюджет планируют на срок больше года или меньше месяца. Например, если фирма решает в течение пятилетнего периода открыть новые магазины, то она определяет капитальные затраты (на имущество, строительство и т.д.) на все пять лет. А когда сеть супермаркетов заказывает молоко, выпечку или другие скоропортящиеся товары, то для каждого товара она составляет ежедневные или еженедельные бюджеты.

В-третьих, определяется частота планирования бюджетов. Многие розничные торговцы регулярно пересматривают бюджеты, но все-таки большинство компаний планирует их раз в год. В некоторых фирмах на составление бюджета выделяется несколько месяцев в году, тогда достаточно времени для сбора данных и можно составить несколько проектов бюджета перед тем, как окончательно одобрить один из вариантов.

В-четвертых, определяются категории затрат.

• Капиталовложения, или капитальные затраты - это крупные долгосрочные инвестиции в землю, здания, оборудование и технику.
• Текущие затраты - это краткосрочные расходы на ведение бизнеса т.е. на осуществление продаж и выполнение административных функций.
• Постоянные затраты (например, на охрану магазина и выплату налогов на недвижимость) не меняются на протяжении всего бюджетного периода, независимо от результатов работы предприятия.
• Переменные затраты (например, комиссионные от продаж) зависят от результатов работы предприятия на протяжении всего бюджетного периода. Если результаты хорошие, эти расходы обычно увеличиваются.
• Прямые затраты связаны с деятельностью различных отделов, категориями товаров и т.д. (например, это заработок продавцов отделов).
• Косвенные затраты делятся между различными отделами, категориями товаров и т.д. (например, затраты на централизованный контрольно-кассовый пункт).
• Естественные статьи расходов расписываются по названию расходов (например, заработная плата), а не по цели.

Функциональные статьи расходов классифицируются на основе цели или деятельности, на которые тратятся средства (например, заработная плата кассира).

В-пятых, определяется степень подробности информации. Нужно ли в бюджете расписывать запланированные затраты по отделам (сельскохозяйственная продукция), по категориям товаров (свежие фрукты), подкатегориям товаров (яблоки) или наименованиям товаров (яблоки сорта Макинтош)? Если у розничного торговца очень подробный бюджет, он может убедиться в том, что обеспечено покрытие всех статей расходов.

В-шестых, определяется степень гибкости бюджета. С одной стороны, он должен быть достаточно точным и строгим, чтобы отвечать своему предназначению, которое состоит в руководстве запланированными затратами и увязывании затрат с целями. Но с другой стороны, бюджет должен быть достаточно гибким, иначе розничный торговец не сможет адаптироваться к меняющимся условиям рынка, извлечь выгоду из непредвиденных благоприятных возможностей или минимизировать затраты в случае, если клиенты плохо воспримут какую-либо стратегию. Во многих фирмах гибкость бюджета выражается в количественных значениях. Например, закупщик может увеличить свой квартальный бюджет на определенный максимальный процент, если потребительский спрос окажется выше ожидаемого.

Актуальная дата: 22.06.2018

Торговый бизнес

Коммерческая деятельность и процессы товародвижения

Розничная торговля

Оптовая торговля