Работодатели и оценка сотрудников - примеры

Главная - Предприятие розничной торговли и менеджмент персонала - Работодатели и оценка сотрудников - примеры

Как стать работодателем по выбору, а не по случаю

Каждый год розничные фирмы тратят миллионы долларов на обучение своих сотрудников, а те, в конце концов, уходят с фирмы в поисках более привлекательных возможностей. Показатели текучести кадров за год поражают. Среди занятых неполный рабочий день 100%-ная текучесть - вполне привычная цифра, никого не удивляют даже 200%. Одна из причин высокой текучести кадров заключается в том, что занятость в розничной торговле означает длинный рабочий день, а иногда работу в выходные и на праздники, что очень мешает личной жизни.

Каким образом розничная фирма может привлечь хороших сотрудников, преданных своему делу, и сделать так, чтобы они захотели остаться в компании? Какой стимул она может предложить сотрудникам, занятым неполный день, чтобы они начали работать полный рабочий день? Самый обычный ответ: Больше платить. Если мы сможем поднять начальную почасовую зарплату хотя бы на 25 центов, все наши проблемы будут решены Но "забрасывание проблемы деньгами" может принести только временное облегчение и не будет окончательным решением.

Существует другой, лучший вариант. Необходимо создать привлекательную атмосферу, так называемую "обстановку по выбору", при которой претенденты сами захотят подать заявление о приеме на работу, а у опытных сотрудников появится дополнительная причина остаться. В условиях конкуренции на рынке рабочих мест розничные фирмы должны приложить усилия, чтобы выделиться на фоне конкурентов и стать "работодателем по выбору". Для этого необходимо создать такой "образ", который станет олицетворением ценностей любой розничной компании. Создание образа и использование его для привлечения и сохранения хороших сотрудников должно принести обоюдную выгоду для розничных фирм и для их персонала.

У многих людей может возникнуть желание работать в розничной фирме после того, как они делали покупки в ее магазине. Как потенциальные сотрудники, покупатели могут получить представление о предполагаемом работодателе и о рабочей обстановке еще до того, как поступят на работу. Если люди чувствуют себя неуютно, делая покупки в магазине, общение с продавцами или работниками отдела кадров оставляет неприятный осадок, а анкета, которую заполняют претенденты на работу, тоже выглядит не слишком привлекательно, то они вряд ли станут подавать заявление о приеме на работу. Но если же обстановка отвечает их ожиданиям, то, вполне возможно, что они захотят здесь работать. Значение рабочей обстановки недооценивать нельзя. Сотрудники фирмы, которых стоит сохранить, хотят учиться на работе, расти в личном и в профессиональном плане. Поскольку они постоянно на виду, им хочется гордиться местом своей работы. Рабочая обстановка - это понятие, имеющее не только физический, но и эмоциональный компонент. Необходимо создать такую атмосферу, в которой у персонала появляется чувство хозяина и любви к своему делу.

Как правило, многие сотрудники, занятые неполный рабочий день, - это молодые люди, начиная со старшего подросткового возраста и до 35 лет. В существующей классификации рабочей силы многих из них относят к поколению X, которое пришло на смену широко известному поколению "бэби-бумеров". Говорят, что независимость, уверенность в себе творческие способности представителей поколения X каждый день создают проблемы для их начальников - "бэби-бумеров". Поэтому, чтобы молодое поколение успешно и продуктивно работало на благо фирмы, управлять им нужно по-новому.

Оценка работы сотрудника

Supervalu - крупнейшая в США компания - дистрибьютор продуктов питания. Она поставляет товары в 3500 разных супермаркетов. Кроме того, ей принадлежит около 100 супермаркетов и 800 продуктовых магазинов с ограниченным ассортиментом. Для оценки работы закупщиков и другого основного персонала Supervalu использует сетевой менеджмент, или управление методом оценки эффективности. В основе этого процесса лежат четыре принципа: установление четких приоритетов с помощью количественной оценки целей (если это возможно); ориентация на результат; оценка важнейших умений, необходимых для того, чтобы преуспеть в данной должности; открытые обсуждения между работниками и их менеджерами. При описании данной ситуации использованы собирательные образы людей, придуманные в компании Supervalu для иллюстрации применяемых ею методов оценки персонала.

Мы рассмотрим использование целевого менеджмента при оценивании работы Билла Эдвардса, закупщика компании. В соответствии с правилами целевого менеджмента (МВО), год назад Билл Эдварде и Тереза Харрисон, его супервайзер, договорились, что Билл будет отвечать за выполнение его отделом конкретных количественных целей в будущем году, которые касаются валовой прибыли, оборачиваемости товарных запасов, жалоб производителей и отношений с производителями. Анализируя работу Билла за год, важно отметить два эпизода. В первом случае Эдварде стал инициатором встречи с крупным поставщиком компании Supervalu, чтобы выразить ему недовольство опозданиями при доставках и невыполненными заказами. В конце концов ему удалось решить данную проблему, но в начале, когда Билл сказал, что компания временно поменяет поставщика, пока партнер не наладит четкую работу, возникла ситуация враждебности и неприязни. Во втором случае Эдварде сначала отказался немедленно осмотреть поврежденный груз на погрузочной платформе. Вместо этого он убеждал супервайзера платформы принять груз "как есть", так как, по его мнению, клиенты примут грузы в таком поврежденном состоянии. Только после напоминания, что это противоречит политике компании, Билл нашел другое решение проблемы.

Через 11 месяцев после того, как Билл Эдварде и Тереза Харрисон обсудили цели Эдвардса на год, Тереза начала готовиться к встрече, на которой предстояло оценить работу ее подчиненного. Она собирала информацию из многих источников, включая финансовые данные его отдела, письма от производителей и информацию от его коллег. Учитывала она также и поведение Эдвардса, которое ей пришлось наблюдать. В одном из писем, которые она получила, говорилось, что Билл провел выдающуюся работу, быстро доставил необходимые товары, а его идеи были оригинальными и свежими. Но другое письмо было критичным. В нем отмечалось, что Билл Эдварде отступил от политики компании. Тереза Харрисон решила позвонить Саре Кансби, одной из коллег Билла, и попросила оценить его работу. Ответ Сары был неоднозначным. Вот некоторые из ее замечаний: "Билл стал работать намного лучше в последнее время, у него появились отличные идеи и он стал более организованным. Но иногда с ним бывает очень трудно работать. Билл не уделяет достаточного внимания деталям, но умеет доводить дело до конца. И он очень нравится клиентам".

Билл Эдварде очень расстроился, когда во время ежегодного оценивания работы его общие результаты признали "средними". Он сказал, что "добился своих целей и выполнения количественных показателей", работал с полной отдачей, установил отношения с производителями и проявил творческий подход. Тереза согласилась с ним в том, что он добился нужных количественных показателей, но критично отнеслась к его умению общаться с людьми. Особенно ее беспокоили отношения Эдвардса с коллегами и производителями, в которых проявлялся его властный характер. Обсуждая цели на следующий год, Эдварде и Харрисон договорились, что основным направлением развития для Билла должно стать умение выстраивать отношения с людьми. Они запланировали встретиться через два месяца и проанализировать, чему он научился на тренинге по ведению переговоров и как сможет применить эти знания в своей работе.

Актуальная дата: 22.07.2018

Торговый бизнес

Коммерческая деятельность и процессы товародвижения

Розничная торговля

Оптовая торговля