Контроль за персоналом в розничной торговле

Главная - Предприятие розничной торговли и менеджмент персонала - Контроль за персоналом в розничной торговле

Контроль - это способ создания такой рабочей обстановки, в которой поощряются достижения сотрудников. Его цель - наблюдение за персоналом, достижение высокой эффективности работы, поддержание морального духа и создание мотивации у сотрудников, контроль за расходами, минимизация дублирования функций, разъяснение сотрудникам политики компании и решение проблем. Контроль осуществляется с помощью личных контактов, собраний и письменных отчетов, получаемых менеджерами от подчиненных.

Один из ключевых элементов контроля заключается в том, чтобы постоянно создавать у сотрудников мотивацию к достижению целей компании, т.е. направлять их энергию так, как нужно розничной фирме. Мотивация к работе - это стремление людей добиваться целей, связанных с работой. Мотивация может быть положительной и отрицательной. Следующие 10 вопросов помогают предсказать поведение сотрудников в зависимости от их мотивации.

1. Нравится ли вам работа, которую вы выполняете?
2. Получаете ли вы удовлетворение от работы?
3. Можете ли вы с гордостью сказать, что работаете в компании?
4. Как объем работы, который вы должны выполнять, влияет на ваше общее отношение к ней?
5. Насколько ваше общее отношение к работе зависит от физических нагрузок, которые вы испытываете?
6. Как обращение с вами супервайзеров влияет на ваше отношение к работе?
7. Насколько оптимистично вы смотрите на будущее компании?
8. Считаете ли вы, что в компании осуществляют изменения, необходимые для того, чтобы успешно конкурировать на рынке?
9. Понимаете ли вы, в чем сущность бизнес-стратегии компании?
10. Видите ли вы связь между вашей работой и стратегическими целями компании?

При создании мотивации у сотрудников необходимо искать ответы на следующие вопросы: какие связанные с работой факторы заставляют сотрудников испытывать удовлетворение или недовольство своей работой? Какой стиль контроля считать наилучшим - как для розничной компании, так и для сотрудников?

Любой сотрудник характеризует степень удовлетворенности работой с точки зрения минимальных ожиданий ("вызывающих недовольство") и желаемых целей ("дающих удовлетворение"). Настоящее удовлетворение работой (а следовательно, и хорошая мотивация) требует выполнения обоих условий. Обычно минимальные ожидания относятся к самой рабочей обстановке: безопасное рабочее место, справедливое отношение к занимающим одинаковые должности, не слишком строгие правила например, чтобы сотруднику не уменьшали заработную плату, если он опоздал на 10 минут), начальник со спокойным и уравновешенным характером, некоторая свобода относительно формы одежды, справедливый компенсационный пакет (система вознаграждения), основные дополнительные льготы (продолжительность отпуска и какая-либо форма возмещения медицинских расходов), четко сформулированные требования задачи, обеспеченность работой (гарантия занятости у данного предпринимателя) и т.д.

Сами по себе, эти элементы обычно влияют на мотивацию только в одном направлении - негативно. Если минимальные ожидания не оправдываются, то человек недоволен. Если они выполняются, то их принимают как должное, и потому они не являются стимулом к тому, чтобы "сделать все возможное и невозможное". Желаемые цели больше относятся к должности, чем к рабочей обстановке.

Здесь возникают другие вопросы. Например, нравится ли сотруднику его работа? Получает ли он признание за хорошие результаты и удовлетворение от достигнутого, есть ли у него полномочия для принятия решений в своей работе? Доверяют ли ему, есть ли у него определенные перспективы роста, получает ли он дополнительное вознаграждение за выдающиеся успехи, есть ли шанс учиться и расти в компании? Эти элементы могут оказывать огромное позитивное влияние на степень удовлетворенности работой и на мотивацию сотрудников и стимулируют их к тому, чтобы "сделать все возможное и невозможное", но, тем не менее, если не оправданы минимальные ожидания, то сотрудники могут быть настолько недовольны работой, что уйдут из компании, даже если сама работа действительно стоящая и предоставляет много преимуществ.

Специалисты по кадрам явно недооценивают значение признания для создания мотивации у сотрудников и, следовательно, повышения эффективности. Оказывается, на работе продолжают пренебрегать такими простыми вещами, как похвала и благодарность. Признание и вознаграждение - это совершенно разные понятия; первое служит для подкрепления желаемого поведения или производительности труда, а второе сотрудник получает после достижения результатов. Программы признания не требуют особых ресурсов и средств. Суть в том, чтобы сделать их творческими, последовательными и своевременными. Каждая фирма - в зависимости от своей истории, культуры и индивидуальности - может разработать такую программу с учетом своих потребностей.

В розничной торговле существует три основных стиля контроля за сотрудниками.

• Руководство считает, что за сотрудниками необходимо постоянное наблюдение и контроль, а эффективную мотивацию могут обеспечить только экономические стимулы. Кроме того, по мнению менеджеров, среднему сотруднику не хватает амбиций, он не любит ответственности и предпочитает следовать за лидером. Это традиционный взгляд на мотивацию, который применяется в розничной торговле для должностей низового звена.
• Руководство считает, что сотрудники могут быть менеджерами самим себе (т.е. самостоятельно управлять своей работой) и присваивать себе полномочия, что мотивация имеет характер социальных и психологических стимулов, а контроль может быть децентрализованным и совместным. По мнению руководства, в людях есть все - мотивация, потенциал для развития, способность брать ответственность на себя и готовность достигать целей компании. Самое главное (и это основная задача контроля) - создать такую рабочую обстановку, в которой сотрудники могут добиваться собственных целей за счет достижения целей компании. Это более современный взгляд на мотивацию, который применяют к должностям всех уровней в розничной торговле.
• Руководство применяет метод самостоятельного управления и способствует тому, чтобы сотрудники участвовали в распределении работ и совместном принятии решений. Это форма "взаимной любви и преданности" между фирмой и ее сотрудниками, при которой обе стороны с энтузиазмом сотрудничают для достижения долговременных преимуществ и выгод.

Подобный взгляд на мотивацию считается более современным и применяется к персоналу на всех уровнях. Очень важно понять следующее: контроль должен создавать мотивацию у сотрудников таким образом, чтобы это способствовало получению удовлетворения от работы, снижению текучести кадров, уменьшению количества прогулов и повышению эффективности. Розничные фирмы тратят миллионы долларов на обучение сотрудников. Но сегодня многие из них способны собрать свои вещи и уйти в самое неподходящее время. Это явление называется законом текучести кадров, и он особенно справедлив для стабильной экономической ситуации. Годовые показатели текучести кадров просто поражают - обычно они доходят до 100- 200% для работающих на почасовой основе.

Мы часто спрашиваем руководителей розничных компаний, как сохранить хороших сотрудников. Самый обычный ответ: "Платить больше". Однако многие из них предлагают очень высокую заработную плату, но все равно не могут привлечь талантливых специалистов. С другой стороны, розничным фирмам, которые создают привлекательную рабочую атмосферу - известную как "обстановка по выбору", - удается не только привлечь новичков на работу, но и сохранить опытных сотрудников.

Решая проблему текучести кадров, важно не просто более эффективно нанимать и обучать сотрудников, но и лучше руководить ими. В розничной торговле поднимается тихое восстание молодых специалистов, которых называют "Поколением X", чтобы отличать их от их начальников - представителей поколения, так называемых "бэби-бумеров". Бэби-бумеры продолжают проповедовать такие вещи, как длинный рабочий день и упорная работа, которые, по их мнению, являются единственным способом добиться успеха. Они твердят, что сначала нужно добросовестно выполнять свои обязанности и только потом рассчитывать на значительные полномочия и более высокую зарплату. Молодые коллеги отвечают им: "Я хочу жить сейчас. Работа, даже тяжелая, меня не пугает, но я не хочу забывать о своей семье, о собственном счастье". Им нужен гибкий график и больше времени для себя, своих интересов и приоритетов.

Актуальная дата: 20.02.2018

Торговый бизнес

Коммерческая деятельность и процессы товародвижения

Розничная торговля

Оптовая торговля